当增速回归理性 企业如何做

　　听董事说

　　龙兴元

　　秦川机床工具集团董事长

　　机床工具行业十多年的高速增长，中国已无可置疑的成为**机床生产、消费及进口**大国。在经济规模迅猛增长的同时，机床工具行业的产品结构水平持续提升，技术创新能力显著增强，全行业的综合素质和市场竞争力不断提高。但是，回味十多年的“幸福时光”，重新审视三个****的“桂冠”，机床工具行业“低端混战、**失守”的局面因下游需求升级加快而改变甚微，这种“隐忧”一直存在着。

　　中国机床行业存在的深层次问题，在过去的若干年只是被高速增长的数字掩盖，在增速回归理性的过程中，行业深层次问题自然会显性化浮出，并产生一种倒逼机制，反而更有利于行业直面现实，不回避问题，促使各方协同意志，形成创新驱动的长效机制，助推行业步入健康发展。

　　过去的很多症结，在于我们缺乏认真思考、真正解决一个根本性的问题：企业创新的源头在哪里？创新的路径是什么？在技术创新的基础上，企业进一步进行结构调整和商业模式升级的空间，又在哪里？

　　回味十年“幸福时光”

　　从2009年起，中国金属加工机床产值由153亿美元增长到2010年的209亿美元、2011年的282.7亿美元，增幅分别为36.6%和35.3%，而同期的进口额增幅分别为59.7%和40.6%。同时，尽管中国金属加工机床的单台价值在逐年提高，但据相关数据表明，2011年中国出口机床单价为3.3万美元/台，而同期进口机床单价为21.9万美元/台，出口单价仅为进口单价的15%。

　　可以得出这样的结论——中国机床行业高增长与进口额同步增长（趋势），折射出行业的高增长在很大程度上依赖于持续强劲的国内需求拉动，技术进步和管理升级的作用发挥有限，尽管有体制机制变革释放的发展动能和国家产业政策的支持。

　　中国金属加工机床进口额与同期年产值的比例（2009—2011年分别为38.6%、45.1%和46.8%）呈上升趋势表明，（金属加工）机床行业还不能**满足国民经济发展对基础装备的**化需求，特别是在航空发动机、汽车发动机、船用柴油机和核电机组制造等**行业的核心制造领域，依然以进口为主。

　　上一个十年，市场给了我们*大的机遇，未来，顺势谋变，从速度到质量，从规模到效益，需要一场脱胎换骨的跨越。

　　溯源探求创新源头

　　几十年来，机床工具行业和企业从技术跟踪模仿到****，从引进、消化、吸收再创新到集成创新，从自主创新到原始创新，我们经历了若干个创新阶段，现在似乎又难以向前了，陷入“落后——赶超——再落后——再赶超”的怪圈。尤其对国民经济和国防安全**行业核心制造领域的不给力，犹如行业的“梦魇”挥之不去。

　　事实上，其症结在于我们缺乏认真思考、真正解决一个根本性的问题：企业创新的源头在哪里？创新的路径是什么？

　　创新的源头就是需求的终端。从技术与产业发展的关系来看，一个产业的健康发展取决于相应的技术研发，即从基础研究、应用研究以及共性技术研究的持续开展，取决于作为市场主体的企业，是否能以系统集成的角色，具有足够的整合能力，探求技术源头并去控制技术的演进。而企业这种整合相关技术的意愿和能力，恰恰源于对下游用户工艺的**理解。

　　尽管一台数控机床能替代进口，填补了国内空白，实现了赶超，但这只是一种静态的追随，实际是模仿、逆向研发的产物，理论上无法超越。现状往往是这样的，当国内某一种中**机床刚一研制成功，国外竞争对手马上便使出降价“杀手锏”，阻挡新产品商品化、产业化的进程，随后再推出同一产品的升级版和改进版。不光机床行业，整个机械工业的不少**技术和产品，都是这样被迫停顿下来。另一种情况是，明知我们与别人有差距，但为了生存，不得不生产，*终逃脱不了低端产能过剩的结局。这是追随战略的悲哀。

　　研究创新路径，确立正向研发才是正道，它确立了创新的平台基础。以掌握原理和实现突破性创新为目的的正向创新战略，包含产品技术的正向研发与生产过程的正向创新。前者以产品技术的正向研发构筑自身的技术壁垒，后者在研发能力的基础上，对生产工艺流程进行正向分解、开发制造，以高效率低成本的比较优势解决关键装备和核心技术工艺手段问题。

　　例如齿轮机床技术是秦川集团复杂型面加工技术领域的重要方面之一，秦川集团用自己的探索实践，清晰地勾勒出中国齿轮机床研发的新路径：“齿轮传动技术——制齿工艺——齿轮机床技术——设计验证与用户工艺验证——齿轮传动技术”。这种以产业链聚合要素，打造全闭环且螺旋式升级的技术与产业生态系统，是目前国内机床行业不多的平台创新模式。

　　升级商业模式，做战略性结构调整

　　中国机床工具产业大致经历了三个阶段：**阶段为建国后到上个世纪八十年代初，是典型的计划经济时期，全国“一盘棋”，各企业是国家按照产业内部的专业化分工而诞生。第二阶段从上世纪八十年代到九十年代末，是计划经济向市场经济转轨与市场经济的确立。第三阶段为新世纪后的十年，是行业融入**化的十年。

　　在生产要素**化流动的今天，国外机床品牌一改其直线杀伐之术，凭借其掌控核心技术，虎踞产业链顶端的优势，对包括中国在内的新兴市场进行曲线式围剿，进而达到把**资源牢牢地嵌入到他们掌控的“微笑曲线”底部。秦川机床打造的全产业链新优势，既发挥了“以**应对**”，“以链条对抗链条”的抗衡作用，又为集团结构调整、深度转型、创新平台建设、核心技术研发与涵养、**人才的培养与聚合、目标市场（服务领域）的研判与跟踪提供了时间与空间相互转换的自由度，并使产业链的内生驱动发展和下游市场的强劲拉动形成良性“耦合”。

　　“十二五”期间，秦川机床打造“三链一群一业”（“三链”指复杂型面加工装备产业链、高效数控机床装备产业链、飞机发动机关键零部件加工装备产业链；“一群”指关键功能部件集群；“一业”指现代制造服务业）技术与商业模式，是基于满足外部市场需求和用户工艺为先导，进行战略性的结构调整和模式转型，在可控的产业链内自主为市场提供成套解决方案和系统集成服务。

　　如果上述的三个产业链是秦川集团的战略核心，那么“功能部件集群“和“现代制造服务业”则构成集团战略的两翼。既强化了自身发展的不可模仿性和不可替代性，也使企业的核心能力切入到多个价值链中，拓展了获利空间。

　　从“卖产品”到“全方位工业服务”

　　作为资本品的机床，其消费次数伴随着全生命周期可划分三部分消费过程，新产品（设备）购置投入，即初次消费；因维护、项修及转产调整等而进行改造，为二次消费；进行数控化改造升级、大修和翻新，为三次消费。随着下游市场的高度专业化、高效化发展，机床用户企业专业性的职能部门“外包”成为可能，纵深的“机床后市场”会逐渐显现，将为机床行业和有条件的企业提供新的利润来源。当机床的市场保有量到达一定量时，当年主机的销售和“机床后市场”的启动，是平抑机床企业效益的两个重要因素，也是企业可持续发展的根本所在。

　　以机床（齿轮磨床、导轨磨床、坐标镗床、花键铣床、加工中心等）和汽车零部件产品的再制造业务正成为秦川机床新的经济增长点。三年来，翻新、改造升级机床及专用设备400多台，再制造汽车转向助力泵超过4万台套，累计实现销售收入2.5亿元，业务涉足到国内主要汽车制造、船舶制造企业等。目前正在与不同行业的多个用户洽谈磋商其设备管理职能的外包业务，包括刀具配送与刃磨。

　　涉足机床的二次、三次消费，不仅是对用户工艺的再认识，同时通过对进口设备大修改造和维护，创造了自身学习提高的机会。近年来，秦川通过对石油钢管生产线大修、改造，为国内石油企业钢管企业设计、生产了翻转卡盘，解决了石油输送装置的钢管管箍生产难题；为核电企业设计制造出加工精度“超乎预期”的核岛关键零件用卧式深孔钻床等系列专机和专用设备。

　　让自身的存在嵌入用户的生产工艺中，让自我价值体现在用户工艺装备和生产流程更专业、更高效、市场竞争力更强。“十二五”期间，秦川机床将完成从简单的“商品供应者”向“用户工艺师和装备师”角色的转变：前端为用户工艺规划和设计，中端立足****系统集成，后端提供全方位的工业服务。

　　（本报记者 张延龙 采访整理)

　　个人简历

　　龙兴元

　　1983年毕业与西安交通大学

　　1984年-1993年任秦川机床厂磨研所设计员、室主任

　　1989年-1992年在西安交通大学获工学硕士学位

　　1993年-1995年任秦川机床厂副总工程师、厂长助理兼经销处处长

　　1995年-1998年任秦川机床集团有限公司常务副总经理兼机床厂厂长

　　1998年-2001年任秦川集团公司常务副总经理，秦川机械发展股份有限公司董事、杨凌秦川节水公司总经理

　　2001年5月至2006年12月任秦川机床集团有限公司党委书记、董事长，秦川机械发展股份有限公司董事长

　　2004年-2006年在长江商学院学习，获高级管理人员工商管理硕士学位

　　2006年12月至今任陕西秦川机床工具集团有限公司党委书记、董事长，陕西秦川机械发展股份有限公司董事长