解析萨提亚领导力：避免僵化的观点

　　教练式**的萨提亚模型

　　与教练式**相对的概念是指导式**。工业经济时代比较强调指导。这两种管理模式的差别在于，我们是直接告诉他答案，还是希望他自己找答案。

　　教练式**是以萨提亚模型为理论基础的。该模式假设每个人天生就具备了所有要适应社会的内在资源。问题本身不是问题，我们怎么样看待这个问题才是问题。一个人就像一座冰山，水面上浮出来的部分就是我们的行为，但行为受到观点、情绪、期待与渴望这四个因素的影响。想法、价值观或信念属于理性部分，但我们也同时受到感性部分的影响，比如情绪期待与渴望。

　　管理学*常用的方法不是潜入水面之下去寻求改变，而只是在水面上进行单纯的管理行为。通常有两个方法：一个胡萝卜，一根棍子。教练式**则潜到水面以下，通过改变冰山下的部分来改变行为。由内而外的改变更能够持久而有效。

　　教练式**理论的模型假定，绩效=潜力－干扰。干扰是什么？包括行为、观点、情绪这三种盲点，会限制目标的完成。人为什么会有限制?为什么有些人成长而有些人不能成长？都是因为有干扰，干扰就是盲点，使行为跟目标背道而驰。我们从水面下的因素着手，探索教练需求，*终目标是要回到水面上，如业绩翻番或人际关系改善等具体结果。

　　教练式**的实践过程中，我们通常从行为的策略开始，因为这个比较单纯。有时候我们还碰到这样的情形：明明知道这种行为不好，跟目标背道而驰，可是还会去做。这往往是因为他有一个强烈的观点。有些人的问题，在行为策略阶段就能解决；如果没解决，可能就要改变其“观点”层面的看法。但这也未必奏效，因为我们还会碰到有些人其实道理都知道，但就是做不到。这个可能就说明有一个情绪的结，需要诉诸于情绪策略来解决。

　　找到恰当的行为

　　进行教练式**的时候，需要准确地识别出各种来自行为、观点、情绪的盲点和限制，有针对性地改进。当我们这样做的时候，其实都是在改变一个模式。例如要让小孩子听话，如果使用的方法是唠叨，这就背道而驰了。

　　教练式***先要帮助别人找到实现目标的正确行为，为了达成目标你采取了什么行动。这是为了扫清**个盲点。我曾经为一家企业的主管研发的副总做教练，他是一个聪明的人，反应非常快，专业知识也非常好。公司很器重他，很年轻就做上了R&D副总。但当他到了高阶主管的时候就发现一个问题：大家不喜欢他。原因就是在于他太聪明，反应太快了。别人跟他沟通往往带来一个挫折的感受。比如下属去跟他谈事情，还没讲完他已经说出你的问题是什么了,他的同侪也有类似这样的体会。

　　在这个案例中，这位副总缺乏的是倾听。有时候要给人家鼓励，而不要老是找出别人的毛病。但当我给他做**风格测验的时候，测验结果显示他认为自己还需要更理性。我就问他为什么，他说这是帮助别人*好的方法，真理越辩越明，他都一直用这样的方式在帮助下属。然而他没意识到，虽然他的目标是要帮助别人，但如果用的方法不对，人家根本不敢接近他，就根本没有机会传授知识。所以一定要用恰当的方式达到你的目标。

　　避免僵化的观点

　　观点的盲点来自于僵化的信念。我认识一个房地产总经理，从两三个人创业一直发展到现在一两百人。事业做到现在，他发现了一个瓶颈，那就是营业额可以增长，但利润不够好。他认为原因在于整个组织的执行力不够。我作为教练，了解到这位总经理的核心价值观之一就是与人为善，言而有信。正是这个价值观帮助他把事业做到今天。然而，当事业成长到一个关键点的时候，这位总经理的观点僵化了，本来是助力的信念就变成了阻力。

　　为什么？我访谈他的下属时发现，总经理的“与人为善”发生了限制。这些下属说：老板讲话太间接了，从来搞不清楚老板对我的期望是什么，我做得好还是做得不好？因为他“与人为善”，很怕伤害别人。下属做不好事情，他也只是说“其实你在这方面做得蛮不错的”，一直在绕圈子，就是讲不出批评的话。虽然他意在批评下属，却让下属觉得老板刚刚夸奖了自己，这就是一种观点僵化的情形。

　　当别人有一个僵化的观点时，我们通常会说“这样不行，你这个想法是错的”。教练式**则不同，它带着这样一个信念：每个人持有的观点对他一定是有用处的，这就是他过去成功的原因。所以要先去肯定这些观点，如果先否定，等于是在否定他过去所有成功的经验，他不能接受。要让他感觉到被理解了，改变才容易发生。

　　化解情绪结

　　我们在进行管理的时候往往忽略情绪，因为工业经济时代是强调理性而贬抑感性的。当一个人有了情绪，就形成了一道墙，这时沟通是完全无效的。要学习教练式**，就要学习同理回应。

　　当你有情绪的时候，我*先要做的工作并不是跟你谈问题是什么。比如你是一个项目经理，项目进度落后了。老板一问，你可能马上跳起来了，抱怨道：“都是他们，没有一个人愿意跟我配合。”这时你带着很大的情绪，所以不适宜跟你谈落后的原因，而是要先把你的“墙”移掉。

　　我们都有这样的经验：情绪很高涨的时候，别人即便是讲一大堆的道理我们都听不进去，所以一定要先让情绪降下来，恢复到一个可以理性讨论的状态再来解决问题。如何让情绪下来？要用同理心。*先要有机会让他抒发情绪，其次要让对方觉得被理解，这样他的情绪才会下来。

　　我们都有两个记忆：一是情境的记忆，一是情绪的记忆。情境的记忆就是说这个事情本身的状态。情绪的记忆则是事情发生了以后引发了什么情绪。像“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，“被蛇咬”是情境的记忆，被蛇咬了之后非常害怕的感受，则是情绪的记忆。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”就是忘掉了情境的记忆，只有情绪的记忆，所以当他看到像蛇一样的东西，情绪记忆就会唤起害怕的感受。

　　我*近接触到一个中阶主管，他跟另外一个同事斗来斗去，不能合作。老板很生气，一直要求他与同事好好合作。他也知道其实老板讲的有道理，两人这样斗来斗去不是办法。可是，每次他碰到那个同事火就起来，没有办法控制自己。

　　这就是因为他有个情绪的结。原因是他在儿时父母经常争吵。小孩子这时候通常都会选边儿站，有的站在妈妈一边，有的站在爸爸一边。以这个例子来讲，他那个同事的个性很像他爸爸，所以他就会莫名其妙地讨厌同事。管理者要想从根本上解决类似问题，必须依靠专家找到并化解情绪结，至少要清楚地理解其中的原因所在。

　　激发并满足渴望

　　员工都会有被爱、被肯定、被认同、有自由的心理渴望。会思考“我今天为谁而战，为何而战，工作的意义是什么”。人的这些渴望如果没有被满足，他就不会处于*佳状态。所谓渴望，就是这些内在的需求；所谓期待，就是满足渴望的具体方法。

　　渴望与期待有两个差别。**，渴望是抽象的，期待是具象的方法；第二，渴望是普适皆然的，期待则是因人而异的。比如说每个人都渴望爱，但每个人爱别人的方法或者希望别人爱自己的方法是不同的。回到**层面，那就是一个**者要做出什么样的行为，下属才会感觉到他是被接纳的，是有自由的。不要只从自己出发，而要考虑到每个人是不一样的。我喜欢的不见得他喜欢，而且要注意往往这些跟我们喜欢的是不一样的。

　　要激发员工追求渴望的动机。例如一个部门主管，你可以激发他闭上眼睛，去想象如果把部门经营到完美时会有一个什么样的景象：那时候他每天在做一些什么事情，下属在做一些什么事情，他跟下属的互动情形是怎样的，下属彼此之间的合作情形是怎样的，跟上司的互动是怎样的，整个组织是怎样看他这个部门的？要让他去想，这就是愿景。

　　想到这些，渴望就带出来了—例如我希望我的部门是被尊重的，我希望不要每天都盯着他们，希望他们都自动自发的，等等。可以用这样的方法把渴望带出来。

　　教练式**的特点，就是试图用心理学的一些基本理论来指导管理。当管理者开始使用这种**方式，员工就会有这些感受，组织也就会得到好处。从企业文化的角度来讲，如果我们把教练式**的文化做得很好，也可以达到诸如能力分享、价值观分享等目标。一个很重要的因素就是让员工能够投入，以组织为荣。否则员工很难跳脱出本位主义。这些往往是要通过心理学方法的引入才能够帮助我们实现的。