经销商考核的“20／80”法则

　　在一个企业的全部经销商中，可能只有20％是你的核心经销商，其余的80％都不是。

　　经销商考核的“20／80”法则

　　姜岚昕

　　有了渠道管控的具体措施，还需对经销商进行考核。那如何进行经销商的考核和淘汰呢？在一个企业的全部经销商中，可能只有20％是你的核心经销商，其余的80％都不是。所以，企业有必要通过对经销商考核来进行分类。

　　在我看来，经销商可以分为三类：**类是战略型经销商；第二类是**型经销商；*多的是第三类——一般型经销商。针对这三类经销商，企业可以提出三套合作方案：**套方案，**支持战略型经销商做大做强。战略型经销商就是企业的广告牌、代言人，当它越来越强大的同时，也能吸引和感召更多的客户来购买企业的产品。第二，鼓励**型经销商向战略型经销商转化。用战略合作的价值来刺激它们向战略型经销商转变，这也是企业渠道管控的工作**。第三，针对一般型经销商，企业要限期改进并进行淘汰。只有淘汰，才会让那些留下来的经销商更有荣誉感、更有自豪感。

　　因此，对于一个企业而言，要想完成现有经销商体系的结构性转变，企业必须思考以下三个问题：如何选择战略型经销商？如何激励战略型经销商？如何维护战略型经销商？

　　战略型经销商的选择标准

　　企业在选择战略型经销商时，需要制订相应的标准，主要包括以下几个因素：走货量、发展速度、忠诚度、客户满意度、经营年限、综合实力、发展潜力。选择符合你标准的经销商，然后真正地去帮助他成为***的战略型经销商，你才能永远地拥有他。

　　激励战略型经销商的三种方法

　　奖励战略型经销商的方法有很多，企业可以自由选择。我在这里提供三种比较实用的方法。

　　**种，阶梯式返点。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。销量返利能够在产品进入市场初期迅速提高销量，但可能成为经销商窜货乱价行为的催化剂。企业的产品占领市场后，企业销售工作的**转向稳定市场，这时，就应该多采用过程返利。

　　第二种，全年累计。企业可以制订各种各样的奖项，奖励范围可以包括：铺货率、安全库存、专销、积极配送和守约付款等。

　　第三种，拓展基金。企业为了激励经销商做大做强，可以为其在银行设立专门账号，存入一部分资金，作为他的拓展基金。当经销商准备扩大经营规模、增招人员、做更大的广告而急需资金的时候，便可以申请使用这笔基金。

　　通过以上的激励，你要让经销商觉得跟你合作，跟你合作是他*好的选择。

　　满足战略型经销商的需求

　　企业在对战略型经销商进行维护的时候，不管用什么方法，物质的、非物质的，一定要让他有“热恋”的感觉，时刻能感受到幸福和快乐，这样，他才会死心塌地地跟着你。

　　*先，企业必须满足经销商的五个需求，包括利益、物流、交货期、品质、售后服务。让经销商有利可图是前提；然后你要**产品运输畅通，能够准时交货，同时还要**产品的质量；*后你要给经销商提供*好的售后服务。这五点是维护战略型经销商的基础工作，是必须做到的。

　　其次，企业还需要在以下几个方面协助经销商：

　　**，节约成本。降低成本、增加利润，就能让经销商赚更多的钱，忠诚度的提高也立竿见影。

　　第二，提高运营效率。这不仅牵扯到你赚钱的速度，更直接影响到经销商赚钱的速度。

　　第三，提升客户满意度。帮助经销商提升他在终端客户心目中的形象的同时，也提升了你在经销商心目中的形象。