留才之道

　　留才的有效办法是要满足他或她的需求——名利只在其次，*重要的是满足其归属感与认同感，使其获得尊重，并能得到自我价值的实现。

　　留才之道

　　来源：《企业观察家》 专栏 费致修

　　一个老朋友遇到了留才的问题。手下有个人才，各方面成熟度都不差，可以*当一面了，但苦无升迁机会，他老觉得是自己挡了手下的发展，要是真的这个人怀才不遇，决定离开公司，那不仅是公司的损失，他自己也会觉得不舒服。为此，他来问我的建议。

　　我的看法是这样的。

　　募才，育才，用才，留才的责任不在人事单位，而在于每一个经理人。人事单位的责任只是对这四项工作提供专业的工具和意见，*后的成败是经理人自己表现的结果，与人事单位无关。这个原则，*先要弄清楚。

　　有这么一个说法：一个人愿意接受职务，进入一家公司，绝大部分的原因是这家公司有吸引他的地方，而一个人选择要离开这家公司的原因，则十之八九是对他的经理灰心，与公司无关。我的实际经验，也证明这个事实。在人才供需大环境正常，公司薪酬条件合理的情况下（当然，所有人都不会认为薪酬是“足够”的，但只要达到了市场平均水平，你也必须承认它是“合理”的），总是还会有那么几个单位的人员流动率特别高，这肯定与那个部门的经理有关，如果找他来探讨原因，我打包票他******句话会说：“人事单位找不到好的人给我！”抱着这种心态来管理的经理，比比皆是，他们也注定永远当不成好经理。所以说，职业经理人的**要务，就是明白募才，育才，用才，留才是自己的责任。

　　留才不易有其因

　　这四项工作中，留才与其他三项有着显著的不同。*先，募才、育才、用才的行为是明显的，可评量的。每一项都有它具体的资料，可以加以管理、跟进。每个人的人事档案就是个例子。它记录着从面试、招聘、培训、考核等一连串的个人经历，给管理者提供有效的人才发展参考资料。但留才这一项就难了，我至今为止还没看过哪一个公司有完整的留才记录，去记录对一个人才所做过的留才努力。当然，加薪和升迁是有资料的，但对这个人的中长程职业发展的规划蓝图，和当他倦勤时所作的面谈辅导（或许实际上真的做了），鲜有留下具体书面记录以供后人参考和跟进的。所以相较起来，留才这一项，缺少有系统的管理制度。很多人事档案，看不到留才记录，顶多是盖了一个“已离职”的章，证明这是一个留才失败的案例。也正因为如此，管理者对留才这一项的工作，往往是片面的、间断的，其效果自然也就大打折扣了。

　　其次，与其他三种不同，留才工作没有紧迫性，经理们往往在接到得力助手的辞职报告时，才知道事态严重，赶忙做起加薪升职的救*动作，但即使侥幸把人留住了，这整个过程也已经沦落成名利上的交易和谈判与妥协。对当事人，经理和其他同事所造成的阴影和伤害，恐怕比让这个人走的代价还来得高。

　　也正因为留才工作没有系统性，紧迫性，经理人往往忘了它的重要性，旷日废时，没去掌握好它，慢慢失去了主控权，结果让留才这件事成了“求才留下”的被动情况。

　　更麻烦的是，留才不像其他三项，没有一个放之四海而皆准的运用法则。募、育、用才的操作，有其普遍性，但留才这块儿，其他三项没做好，它是**做不好的，困难的是即使其他三项做得**无瑕，也不一定就能**留得住才！怎么留住人才因人而异，原因很简单，每个人的价值观，生命重心的所在不同。

　　留才须用“心”

　　靠加薪，升职来留才，当然是有效的方法，但有其局限性。刚开始，你是可以靠这些手段来拴住人的，但总会有程度上的限制。等到要加薪、升职的层次超过了你的权限，必须动用到更高层的资源时，那说明你已经用完了手里的筹码。可是，还是不能**能达到留才的效果。更糟糕的是，来挖你角的人没有这个限制，可以进一步提供更高的薪水和职务，那你就头大了，像我这个朋友一样。所以加薪升职可以短期*标，不能长期*本。

　　留才的有效办法是要满足他或她的需求，但需求的范围有很多，不只是名和利。

　　马斯洛（Maslow）的需求法则告诉我们，人的需求分为好几个层次。*低的一层是生理上包括饥、渴、衣、住、性等方面的基本需求；再有是对保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁的需求；第三层是有归属感、认同感的感情上的需求；第四层是能被人尊重的需求；*高的第五层，则是自我实现的需求。

　　一个人之所以会被界定为“应留之才”，基本上前两层需求应该都满足了，经理人更该投入心思的是第三四五层需求的满足，越高层的越该关注。

　　我对我的朋友建议做以下几件事：

　　*先，开诚布公地和这位手下谈谈，肯定他的表现，同时指出他的待改进点，这点很重要，否则他会认为谈谈的目的是要再加他的薪！向他说明（或者再度强调）公司的现况以及中长程的发展目标，经营理念、使命和策略。同时去了解他个人的人生方向、职场目标和有兴趣从事的工作。询问他是否认为公司和个人两者可以契合，并愿长相厮守。要给他一段时间，强迫他去思考，让他好好想清楚了，再回答你。因为多数的人都会很快地跟你说，他们愿意在目前的公司发展，而他们真正的意思，只是想立即知道你会给他们什么。

　　做这一步的目的，是针对第三和第四层的需求，让当事人感受到被尊重，强化他对组织的认同感，对你的信任感。你可以利用定期的绩效检讨时间谈这个，也可以在派他去接受一个培训前后做这个事，重点是一定要做，而且由你亲自以作为他经理的身份来做，不能假手他人。这是留才的**步，你所传达的信息，是“从现在起，你的发展是我的事了！”这个信息一定得有效地传达给当事人，别等到他决定要走了才说：“公司很器重你的呀！”那你顶多会听到一句冷冷的回答：“那为什么不早说？”

　　第二步，向上管理。不是每一个公司都有明确的人才发展体系，即使有，掌握决定权的高层老板们和人事部门也不一定能完全了解哪一个人是值得保留、可以发展的人才。他们的“雷达”顶多能辐射到他们自己的下两三层，因此，经理人的留才责任之一，就是“举才”。举才是要有技巧的，如果你毛毛躁躁地去跟老板说，某某人是个人才，要给他加薪提职，否则会留不住他的，那你成功的机会不大，即使成功了，也是你老板基于对你的信任所给的支持，而不一定代表允诺了要有系统地，有计划地培养这个人。因为老板和人事部看的是全局，要破格给人加薪、提职可能会造成平衡的问题，很忌讳的。而且如前所言，加薪提职可以偶尔用一两回，没有一个老板会无止境地答应这种做法的。

　　你所应该诉求的方式，是你真的是为公司举才，而不是为某人争取加薪。除了要陈述这个人的能力、功绩、人品外，更要把前一步中得到的、他个人跟公司的目标和价值观十分契合的结论，向老板汇报，让老板有一个深刻的印象。这时候老板会问：“他能够干什么呢？”重点来了，你除了要把当事人个人的意愿，以及公司发展所缺少人才的职位提出来外，千万要再加上另一项职务，你自己目前的工作。

　　留才之举益人益身

　　基于礼貌，你问当事人发展意愿时，他多半不会讲他想要坐你的位子，但你跟老板汇报时，可不能忘了这点。原因有两点。其一，一个好的经理人，应该随时准备做下一个工作。如果你的表现优异，会不断地从公司内部或外部得到新工作的机会，也有可能被公司紧急派去做件救*的任务，这些对你职业生涯的成长都是加分。但如果你目前的工作只有你能干，那公司会犹豫能不能动你，而就算让你高升了，也会担心你的接班人是萧规曹随，继续你的辉煌，还是挖粪扒灰，鞭你的尸。但如果你还在位时，就物色好你的接班人，不但能让你可以掌握任何发展的机会，也可以确保你离职了以后，不但没事甚至还可以某种程度地保有影响力，如果机会还没来，那至少在你的团队里有一个可以接班的人，也会是一个得力帮手，让你工作轻松不少。

　　其二，向你老板提出你有了可以顶替你位子的人，其实是向老板发出一个信息，“你也该为我想想了吧！”老板的**个念头，一定不会是“真的？那我总算可以把你干掉了”，而是“你该不会是想走了吧？”那老板会做什么呢？对了，为你打造一个对你的留才计划。这招欲擒故纵，得到好处的会是你！

　　得到了老板的认同，你就可以放手进行你的留才计划了。你要明确列出当事人从事下一个可能职务的落差在哪些地方，他现在的能力要胜任那项职务，还有什么待加强的地方。如果你跟老板没有明确地定出那个职务会是什么，那就以你现在的职务为目标。落差要分几方面，

　　领导力

　　领导能力，专业技能和沟通技巧。有了这些落差的清单，就好跟当事人谈谈了，你没有必要告诉他你准备把他培养成哪个职务的人才，那只会让他有迫不及待的幻想，但你必须说明这些事是公司提拔人才的主要考虑，让他去好好努力，等待机会。

　　接着，有相关的培训让他去，交付一些特别的项目让他去完成，故意休个长假，让他代理你，等等，都是磨炼他的办法。总之，一句话：授权。授权要注意两件事，**，授权不授责。你还是这个单位的老板，他只是你培训的对象，既然是培训，就一定会犯错误的，出了错误是你要有担当地扛起来，不是他。第二，每次交待任务，在事前都要给明确的期待成果和评核标准，事后要检讨改进和辅导，让他能从中学习，持续改进。

　　这一步骤，是满足他的第五种需求，自我实现的需求。

　　持之以恒，并向老板汇报进度。会有这么一天，这个人已经准备好了，老板可以有两种选择：把他提升到其他的职位，或把他提升到你的职位，把你提升到其他的职位。不管如何，你为公司育才，举才，留才的功劳，都会在老板心目中留下积分点数的。

　　万一，因为公司实际状况，或者什么你不可控制的因素，这个人虽然羽翼已丰，但在公司仍然得不到发展机会，*后还是因为怀才不遇而离开，那也没什么好遗憾的，龙本来就不应该困于浅滩的，楚材晋用，为大我而损失小我，何憾之有？你已经做了超出一般经理人所做的留才工作，于公于私都已了无所愧，是一个杰出的经理人了。

　　*重要的是，这个你培养的人会一辈子把你当长官，当恩师。你失去了一个下属人才，却得到了一个一辈子的忠心朋友，赚大发了啊！

　　我几十年来成功为公司留下的人才也只十之有三，大部分的都离开了，在其他的岗位上有着亮丽的表现，都成了我的至交 .

　　不要因为人才可能留不住就不去留才，否则，到头来，吃亏的还是你自己。