如何培养高层领导？

　　**化竞争态势愈演愈烈，商业环境的不确定也在动荡中放大，许多企业已经意识到，机会和资金往往不是问题，实际上，相比欧美成熟市场，中国市场的人才储备问题更为严重。作为快速发展的新兴市场，中国20多年来的经济增长吸引了**的眼光，在华企业的人才需求也日趋旺盛。

　　一方面，在华企业的业务发展速度非常迅猛，扩张的业务要求更多的**人才走上关键岗位，而跨国企业人才本地化政策的执行，也使得人才的需求更为迫切。另一方面，根据麦肯锡的一项调查显示：中国市场上***的人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率，个别企业的关键员工流失率甚至高达70%。高层**已经成为企业稀缺品了!

　　而只有极少数的**者被其他**者所簇拥，而这样的**者能为他们的组织带来*大的价值。他们的负担不但减轻了，其远见也得以实施和扩展。**们没能发展其他**通常是由于缺乏训练，或者他们对于允许并鼓励他人与自己并肩前进持有错误的态度。

　　**们经常错误地认为他们必须与自己身边的人竞争，而不是与他们合作。**的**者具有不同的思维方式：“前进的最佳方式是与他人一道前进。”只有**者持有一种与他人相互依赖的态度并致力于建立互利的关系时，这种积极的相互影响才会存在。

　　作为一个**者，有时必须听取一些逆耳的忠言。这就是你身边拥有**者知道怎样作决定的人的优势。追随者告诉你你想听的话，**者告诉你你需要听的话。要经常鼓励身边的人提前给我提建议。换句话说，在作出决定之前的意见是有价值，在作出决定之后的意见分文不值。

　　那些相信我们能力的人不仅仅激励我们，他们还创造了一种使我们更易成功的气氛。创造一个吸引**者的环境对任何一个组织都是至关重要，做到这点是**者的职责。他们必须充满活力，他们必须激发有效性活动，他们必须鼓励、创造并指挥组织内的变革，他们必须创造一个环境，使潜在的**者茁壮成长。

　　“榜样不是影响他人的主要因素……它是唯一的因素。”创造一个吸引人的环境意味着为**者形象作出示范。人们模仿榜样。积极的榜样产生积极的效应，消极的榜样产生消极的效应。**者们怎样做，他们身边潜在的**者也怎样做;他们所珍视的，就是下属所珍视的。**者的目标就是他们的目标。一位**者不能要求他人做而他不要求自己做的事。

　　**者应强调生产力，而不是职位或头衔。在过分强调头衔和职位的组织中，他们的雇员也会这样做。在那样一个环境的雇员经常会为爬上更高的职位或取得听起来更响亮的头衔而心事重重。说到底，头衔并无多少价值，一个崇高的头衔并不能帮助一个糟糕的工作者，一个谦卑的头衔并不会妨碍一个杰出的工作者。职位，象头衔一样，也不能产生**者。在强调生产力的组织里，注意力及精力都集中在工作上，并力求把它干好。那里有一种团队气氛，一实现组织的使命为目标。这就是能产生**的环境。

　　**才能的一个重要部分是高瞻远瞩。有些**者忘记了要有远见，因为他们深陷于管理事物之中。真正的**者能识别**者与管理者之间的差异。管理者是看护人，倾向于依赖系统和控制;**者是革新者和创造者，他们依赖人，当人们一旦明白他们富有创新精神的**者的远见时，创意就转化为现实。

　　**的**者乐意与学习者分享他们的学识，这些学习者将会成为明天的**者。尽管相距遥远，一位**者也能给潜在的**者们留下深刻的印象，但要打动他们，必须尽量贴近。有种能力更重要、更难得，那就是识别能力的能力。成功**者的责任之一，就是识别潜在的**者。这并非一件容易的工作但却是至关重要的。“能力递减规律”是指**者倾向于雇用能力低于自己的人。结果，当组织成长且雇用更多人后，具有较低才能的**者的数量远远超过具有**才能的**者的数量。

　　一个没有人际关系能力的**者很快就失去追随者。**的人际关系能力包括对别人真正关心，能够理解别人并且决心与其他人交流。我们对其他人的态度决定了他们对我们的态度，每一个成功的**者都知道这一点。、人们不会跟随一个没有自信的**者。信心并不仅仅炫耀给别人看，信心给人以力量。一个**的**者有能力在其组织里灌输他的信心。一个**的**者也有能力培养别人对自己的信心。

　　**者能看到现状，更重要的是看到将来的可能性。他们决不满足于事情的现状，不安于现状并不意味着一种消极的态度或怨天尤人，而是一种与众不同的意愿与愿冒风险的心理。一个怕因变化带来风险的人不会进步，一个安于现状的**者很快成为跟随者。

　　目前的许多组织没能充分发挥出自己的潜力。究其原因，是由于他们给予雇员的唯一报酬是工资。雇主和雇员之间的关系从未有进一步的发展。成功的组织采用一种不同的方法。一个人工作不仅是为了获取工资，而且还想得到**者对他的栽培。培养能够改变人们的生活。一旦你已发现潜在的**者，你需要开始着手将他们培养成**者。

　　**者有责任为其追随者的进步和发展提供安全的环境。一个感到安全的潜在**人会更喜欢冒险、努力超越、开拓、最后成功。**的**人使下属感到自己比实际更好，很快，他们开始思考、行动并超越自己，最后他们发展到他们认为应达到的水平。

　　“一个让人深感惊奇的最伟大的发现之一是，一个人能做他本以为做不了的事情。”一个重视培养潜在**人的**者将为他们提供这份安全感。选择与你生活理念相近的人。选择一位价值观与你大相径庭的人来培养是非常困难的。当你考察一位潜在的**者，如果连一项明显的长处都没有发现，不要选择此人作为培训和培养的对象即使你没有发现他有很大的弱点。尽管这选择可能很诱人，但不要这么做。否则你只会得到平庸。

　　如果你对他的品格有怀疑，请不要挑选他来做候选人。潜在的**者适合什么?首先，一个人的天赋和能力必须适合他从事的工作。要考虑其性格、背景、工作经验、技能、个性和热情。人们主要应该在其强项上接受培训和谋求发展，分配给他们的工作也应适应这些长处。一个人应该花80%的时间从事那些最大发挥天赋和才能的事情。第二点是他如何适应小组。不管队员如何**，如果他不能与队伍和平共处，他对组织毫无帮助。

　　所有良好的上下级关系都从良好的私人关系开始。你的下属逐渐了解并喜欢你时，他们跟从你、向你学习的愿望会逐渐增加。如果他们不喜欢你，不想向你学习，培养的进程就会减慢甚至停顿。关于权力有一方面的问题要注意。当我们开始把权力交给新**者时，我们只是“允许他们使用权力”而不是把权力“交给”他们。权力是要去赢取的。

　　我们应该允许人们去发展权力，这是我们的职责。反过来，他们要承担责任去赢取权力。**者必须从每一个新群体中赢取权力。但是，我发现一旦**们赢取一个特定层次的权力后，他们只需要花很少时间就能从另一群人中赢得同样的权力。权力的层次越高，此情形就越快发生。

　　在我周围有许多人，我们之间互相分享事物。当你与他人分享你所学到的经验与知识时，你的洞察力会加深，你们之间的交往会加强，你更有远见，更具责任心，还会创造有价值的谈话内容。不同的经历能极大地促进人的发展，使他们不断成长、突破和学习。人的经验越广泛，他们就越能更好地应付挑战，解决难题，克服困境。我们常常宁愿让成功的人留在原来的职位，但我们得记住，我们并不仅仅为了把工作做好。我们在培养**人，那要花费额外的精力和时间。