中国企业的20个“短命”魔咒

　　活着，还是死去？

　　——中国企业的20个“短命”魔咒

　　在激烈动荡的社会转型期，中国企业面临太多的生存危机，外部环境的风云突变，企业自身的疏忽与缺陷，都可能让企业难以为继。

　　图文•本刊记者 方格

　　“活着，还是死去，这是一个问题”，套用哈姆雷特式的诘问，人们会发现，这样的困境越来越逼近中国企业特别是广大民营企业。

　　金融危机、市场经济的急速推进，让中国企业外部的制度规则、市场环境和内部的*理模式、运营机制都经常性地发生变化，因而，那种存在战略缺失，秉承草莽式经营方式，不能以变应变的企业，将会越来越多地倒下。

　　中国企业所面临的风险，往往也是牵一发而动全身，险象环生。成功属于有准备的人，什么时候，当一个企业能够说“让暴风雨来得更猛烈些吧”，那么，它就肯定能够嗅到鲜花与果实的芬芳，笑到*后。

　　总结起来，许多中国企业无法长寿，是因为存在20个“短命”魔咒。

　　●行业政策调整

　　指由于国家或地方采取的政策调整和法规限制而导致的企业经营中断或大幅整顿。典型案例有：上个世纪90年代国家强行关闭“十五小”（小造纸、小制革、小染料、土炼焦、土炼油等）、“新五小”（小炼钢、小发电、小玻璃、小煤矿、小水泥）企业， 2004年发生震惊中外的“铁本事件”，近几年国家实施的针对房地产行业的宏观调控，导致顺驰、实德等众多地产企业垮台，等等。

　　●产业升级换代

　　突然的产业升级和技术替代，让规模型企业的存续发展面临*大挑战，甚至无法抗拒倒闭风险，美国的柯达即是如此。 “世界玻壳*头”安彩集团也没有逃脱类似命运。

　　●非市场因素干预

　　此类风险多来自于“长官指令”和行政干涉，违背企业经营意志和市场发展规律，往往给企业带来额外负担，俗称“第三只手”。例如新郑某大型化工企业因发展需要，在浙江投资兴建一加工基地，当地**得知后欲强行阻止，派税收、工商部门“查找问题”，企业*终关闭。

　　●亦商亦官

　　戴上“红顶帽子”，往往可以为企业“遮风挡雨”，但其结果常常是，企业又因之戴上了“金箍”。郑州某郊县一企业以生产某种创伤药“密丽疤痕灵”闻名于世，产销规模一度达到近亿元。后来，当地**委任其老总为开发区主任，该老总遂搁下企业悉心悉意过起了“官瘾”，但几年过去，政绩寥寥，该老总遂“悟已往之不谏，知来者之可追”，辞职重操旧业。但此时其赖以起家的企业，已呈现破败景象。

　　●企业改制重组风险

　　自1992年开始，国有企业开始进入以产权改革为核心的制度创新阶段，其中以对国企进行股份制改造为主要模式。在这一改革的过程中，不少企业获得新生，也有不少企业走向衰败。另外，近几年，企业之间的兼并重组成为常态，东星航空、冰熊集团、东盛集团等皆是在大规模的重组中走向没落。

　　●企业家成长“天花板”

　　随着企业的成长，企业家也要成长。但是，现实中有许多企业当家人不能随市场的变化而及时调整产品结构、赢利模式和思维方式，其经验式管理*终为企业“掘墓”。企业家素质，成为决定企业兴衰的关键。周口华林集团原董事长孙树华和许昌永兴铜材董事长韩某皆为小学文化程度，且都是捡破烂出身。2006年之前，两人皆掌控着*额资产。但由于自身素质导致企业战略失误、管理混乱，两家企业先后宣告破产或被其他企业接管。

　　●企业决策误区

　　即常说的“拍脑袋”决策风险，一个公司对项目决策犯了一些常识性错误的时候，主要体现为盲目扩张和非理性**，不少民营企业都经历了以下发展阶段：创业——快速发展——膨胀——扩张——出问题。这方面的案例很普遍，典型的有太子奶不顾市场需求无限制扩张生产规模、漯河奥的利兵败“广告门”，等等。

　　●多元化陷阱

　　这是企业决策风险中比较普遍的一种类型。通过所谓的产业扩张或资本运作，盲目追求多元化，*终导致“贪大求全”“食多不化”，自己把自己噎死。飘安集团、江海集团、花园集团、九头崖等，莫不如此。

　　●资本运作

　　何谓资本运作和财务投资？如何有效实施这些经营手段？其风险如何防范？一些民营企业在未做好充分准备的情况下贸然“尝鲜”，结果功亏一篑、折戟沉沙。长葛葛天集团2002年前后为解决**之困，冲动之下借壳中川**，结果因为占用上市公司的*款无法归还，*后导致企业资产被查封拍卖。

　　●间接**

　　目前，民营企业获取外部**的渠道较为单一，一般是银行贷款和民间借贷（另有少数通过上市等办法直接**）。由于一些企业无法有效解决好贷款周期和投资回收期的匹配关系，因而，这种**风险就常常发生。

　　豫东某纺织厂为追求更多利润，收购了一家经营亏损的大纺织厂，并对它进行大规模技术改造，所需资金来自银行短期信贷、公众存款和压缩本企业流动资金。后来由于市场需求下降，企业采取降价、赊销等促销措施。结果成本上升,利润缩水，资金严重不足。*后，因资不抵债导致企业倒闭。

　　●担保链、担保圈

　　企业互保、连保，形成担保圈，构成了目前比较严重的一种企业危机。漯河汇通集团、山西中宇钢铁、新乡宇安集团、飘安集团，郑州铝业、增奇新钢铁等企业先后爆出担保链危机，其结局大多是“一荣俱荣，一损俱损”。

　　●权杖传承

　　“老子英雄儿好汉”，企业权杖传承，*好的结局当是如此。但是现实中，儿女为争夺企业资产和经营权大打出手，或儿女在“接班”之后使企业覆亡的例子，不胜枚举，鞋城集团、花都集团等即是明例。

　　●企业*理与运营机制

　　由于各种原因，企业始终未能建立现代企业制度：管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；职业经理人架空老板，或高管集体叛逃，企业资产流失严重。

　　郑州市郊某建材企业，两位老板郭某、何某一起创业近10年，辛辛苦苦打拼出近2亿元的资产。由于劳累成疾，两位创始人决定退出管理层，将企业交给他们选聘的一位经理人宋某全权打理。去年，郭某和何某一同到欧美考察了两个月，但等到他们回来，却发现公司已经易主，股东、法人代表等全部变更为宋某。

　　●“血小板缺乏”综合征

　　产品创新能力不足，技术升级缓慢，产业结构老化，落后于市场需求，跟不上潮流。

　　科迪集团*早以汤圆产品起家，后来，企业逐渐涉入乳品、面粉等行业，忽视了速冻食品领域的精耕细作和产品创新，如今已被省内的三全、思念等企业远远甩至后面。许昌奔马集团，早期在农用三轮车领域全国领先，后因产品单一、技术粗糙，逐渐为山东时风等同类企业赶超，企业倒闭。

　　●知识产权

　　商标、专利、核心技术等知识产权因被侵权或产生法律纠纷，企业面临灭顶之灾或*大挑战。

　　2009年，拥有“熊仔”饼干商标的福建某食品企业以侵权为名，通过工商局对河南众多食品企业提出投诉。河南数百家饼干企业涉嫌商标侵权。“娃哈哈商标争夺战”、“郑州拓普专利侵权案”等也属这方面典型的案例。

　　●商业模式

　　指企业的生产流程、销售模式、服务方式应随着市场发展、行业走势、新技术应用等的改变而改变。

　　1998年，鹤壁天元先后两次宣布对下属的“黛丝”、“黛莉丝”洗发水降价，结果中小经销商纷纷大量进货，以低价冲击市场，一时间，价格混乱，有很多卖场撤出了鹤壁天元的洗发水，该企业失去自己曾辛苦建立起来的销售终端。2000年以后，鹤壁天元又着手建立全新的销售网络与队伍，但，由于其一贯忽视零售商的利益，原来网络的大量二级批发商和零售商普遍对其持不信任感，新的市场终端建设缓慢。而这，*终导致鹤壁天元的产品被市场排斥。

　　●供应链

　　企业之间的竞争，越来越趋于供应链、产业链之间的竞争。2004年以来，电解铝、氧化铝行业的市场盈亏此起彼伏，许多企业因此被兼并、重组；生存下来的，认识到了构建完整产业链的重要性。去年以来，中国钢铁企业加快洗牌，那些缺乏强力资金、资源支持的中小钢铁企业和钢贸企业，迅速被市场淘汰。

　　●品牌形象危机

　　“双汇瘦肉精”“分众垃圾广告门”“南京冠生园事件”，等等，企业的负面事件被传播，或者企业遭受不公正、不客观的新闻报道，引发整个品牌形象危机，这样的事情往往会让企业遭受致命性打击。

　　●法制风险

　　法制风险，表现在企业经营的方方面面。由于这类企业管理不规范，诚信缺失，处处违法，毛病众多，常常授人以柄。一旦东窗事发，要么委曲求全，息事宁人，要么被人到处告状，此起彼伏，结果三告两告就宣告垮台。

　　周口市万园集团啤酒有限公司以银行承兑汇票的方式，与银行内部的工作人员“内外勾结”，在中行沈丘县支行骗取1.461亿元据为己有。案发之后，该企业老总吴国防锒铛入狱。同样，近年以来发生的福布斯富豪李义超身陷“偷税门”事件、花园集团谢国胜被捕事件，皆表明部分民企的法制风险接近高发期。

　　●社会责任与道德缺陷

　　近年来，“三鹿奶粉事件” “达芬奇造假” “味千拉面骨汤门” “归真堂活熊取胆”“铬超标药用胶囊事件”等受到社会舆论的广泛关注。这说明，企业的社会责任和企业家的道德水准，越来越成为人们评价一个企业的重要指标。其中，经常被提及的有企业的环保责任、对员工的善待水平及与外部交往的诚信度等。