中国企业组织成长中的越级管理问题

组织对于企业来说，就犹如工具对于人。《论语》早已讲过："工欲善其事，必先利其器”，企业家的工具就是组织，能否用组织的方法是决定企业发展快慢的重要因素。　

创业家也可以称作**，在创业时期通过敏锐的触觉和*特的策略捕捉到当时的商机，他们往往事无*细都亲力亲为，这样的行为**了企业创业阶段的成功。当企业规模不断扩大创业家要面临更为重要的决策性事务时，就必须放弃很多具体的管理工作，这些工作也成就了职业经理人。

可是创业家毕竟割舍不下促其成功的革命工作，所以经常关心基层和中层的工作、动向和期望。**对基层的关心并没有错，关键在于**收到反映的问题后怎样处理，多数创业家或多或少还是会不通过正常的程序越级管理。越级管理造成的影响大家都知道，那就是职责错位，否定了**，削减了热情。这

些都是表面问题，其实质暴露了企业的组织成长滞后甚至缺失。　

要解决这个问题，可以从如下几个方面着手。　

**、应当*先从企业的*高**开始　

创业家与企业家的不同在于企业家能够不断实现自我超越。从一个创业家成长为企业家，不是一个量变的过程、也不是一种必然，而是一个质变的过程，创业家在企业不同的生命周期需要不断地蜕变，是必须随着企业的成长不断蜕变的。这种蜕变的过程对于创业家来说就是把个人的成功经验形成特定的业务模式与组织模式。当业务模式与组织模式有机地结合在一起并取得成功的时候，才可以说创业家向企业家蜕变。　

企业家往往拥有过客的心态，客观的把自己摆在企业的历史中要求自己。所以创业家也就是**要有科学管理意识：*先，要认识到虽然是自己**的企业，但企业一旦被**出来，他又必须依照企业管理的规律办事，不可以随心所欲；　

其次，从组织结构进行调整。组织对企业的发展起着决定性的作用，同时组织是为企业的战略服务的，在组织设计中要体现出效率优先、对事不对人等原则。　

第二、充分运用组织的权力分配模型　组织的权力分配模型由组织的决策层、管理层、实施层构成。在组织设计中，根据公司的人员情况，对企业的权利进行有效的分配，有利于提升企业的管理能力和执行能力。　

赋予企业**人在核心业务的参与职能。成长型企业的特点在于**者的参与性强，市场效率高。企业**人往往都是从*初的市场或生产的摸爬滚打中炼就出来的，剥落他们对核心业务的参与，无益是宣布了组织变革的失败。　

重视组织的规范化、专业化程度。快速成长企业的管理制度、责权分配不太清晰。在组织建设过程中，关注组织的规范化运作是解决越级管理的重要途径。　

第三，重视流程的梳理与优化。　

快速成长企业的流程可能未能标准化。由于高速发展，所以往往缺乏一套体系化的流程加以规范，导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大。加上流程的功能较低，成文的流程大部分是各部门编制的部门级内部流程，跨部门的流程很少。流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。　

流程的执行缺乏强制性也是成长型企业常常遇到的问题。相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。无成形的绩效考核体系,对一些关键流程也没有设置考核指标，流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点。　

解决方法*先可以从流程体系展开——建立流程清单、流程描述、流程责任和流程管理制度。根据方案，统一每个部门流程描述的方法并明确责任，使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象。这样流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位。　第四，重视信息化的进程。

成长型企业信息化中*关键有两点，**点是决策层的支持力度，第二点就是人员的素质及是否遵守流程。在这其中*大的障碍是意识问题。许多成长型企业并没有了解信息化能为企业带来的效益，成长型企业应该从高层切入信息化，企业接受信息化的理念，应该采取从上往下的方法。　

在成长型企业的信息化应用中，大部分的企业并没有整体应用信息化系统，只是根据自身眼前*基本的需要，应用其中的一小部分，甚至是极少的模块，*常见的就是进销存模块了。成长型企业应该按照实际需求逐步增强信息化应用水平，但是并不代表*初必须选择价格*低的产品，而是应该使其符合现有的企业规模和需求。

成长型企业在部署信息化战略时要从全局出发，充分考虑到长期发展的可扩展性和适应性，同时要考虑到信息化投资的总拥有成本，避免更换系统所带来的成本损失。在整体规划的前提下，分阶段制定信息化建设目标，*先取得每个阶段的信息化建设的成功，才能步步为营实现企业整体规划目标。各个企业的信息化都不可能一步到位，只是定一个合适的目标即可。

因为IT技术发展速度非常迅速，企业的变化速度也很快，所以一定要按照现在已有的情况进行信息化建设，然后随需应变，不断地进行修改。必要时可以请管理咨询公司进行第三方监督和辅助实施，这样可以降低风险和成本，减少磨合时间，提高成功概率。　古人讲：一叶而知秋，我们也可以通过越级管理而知道成长型企业的组织成长状况。不断发现问题并解决问题是企业进步的源泉，通过组织模式与组织方法的提升才是解决企业进步的恒久源泉。

组织模式的提升可以通过企业家自我超越、组织构架建设、流程优化与重组、信息化的应用来进行，但只有系统的提升与改善才能真正达到组织成长、成熟的目的。