创新者的四种谎言你要认清

　　创新者必须应对一些深藏不露的谎言——那些人们相信是真的，但实际并不是的事情。

　　谎言一：目标客户说，“我当然会买那个产品。”

　　创新者在开发新创意时，常常会提供早期版本的产品给客户，以评估他们的“购买意向”。但是，客户往往并不会如实地告诉你他们今后会怎么做，尤其是他们面对一个新创意的时候。我曾经合作过的一家公司发现，对于**的创意，市场预测的准确度和随机数生成器得出的结果大致相当。

　　因此，企业应当相信行动而不是言语。不要理会别人说今后会怎么做，要关注他们现在做什么。如果他们现在不愿意投入资金或时间去解决某个问题，那么今后也不大可能会投入资金或时间去解决这个问题。或者，想办法让客户花*购买早期版本的产品。在《探秘宝洁的“新增长工厂”》（参见本刊2011年7月号）一文中，我和宝洁公司*席技术官布鲁斯·布朗描述了宝洁如何利用“交易学习试验”更准确地评估**创意的市场需求。

　　谎言二：产品***说，“我们会在六个月内发货。”

　　心理学文献上有个术语叫“规划谬误”。从根本上说，人类真的不善于估计完成工作所需的时间或资金，即便他们以前做过这项工作。产品***总是希望按时完成开发任务，但实际耗费的时间和资金也总是超过他们的预期。我一直关注的一个项目，原定3个月后可以发货，可现在都已经过去18个月了。

　　要**这种谎言，*简单的方法就是转变产品开发模式。借鉴敏捷软件开发方法，推动多个快速开发周期，而不是单一长期开发周期。不要试图把一切功能都放进*次发布的新产品中，应该先从史蒂夫·布兰克所称的“*低可行产品”开始。也就是说，只要开发的产品可以进行市场测试就行了。

　　谎言三：销售人员说，“我当然能把它卖掉。”

　　如果说创业者必须绞尽脑汁寻找资源，企业创新者则可以轻松获得各种资源。可惜的是，有些资源*后并不像一开始看上去的那么有用。

　　几年前，我们曾经与一家报业公司合作。他们想推出一种新的在线产品。销售部门兴奋异常，他们预测销量会很大。为了评估需求，他们进行了三个月的试点。结果，销量很低。没有需求，对不对？错了。经过深入分析，公司发现了一个不同的问题——在试点期间，销售人员的销售拜访次数少得可怜。而其中的原因在于公司让销售人员将一种低价产品卖给一群他们并不了解的客户。可以预见的是，一旦他们进入市场，靠拿提成的销售人员自然就把**放在*取更多的提成上，而不是去拜访更多客户，了解需求。

　　公司总想利用现有的销售渠道来**新产品。毕竟，从零开始建立一个销售渠道是很困难的。你很少会碰到一个销售人员说自己不能把新产品推销出去。

　　我们可以用一种心理实验来消除这种谎言。问自己，你是让销售人员*更多的*还是更少的*。人们不会去做没有意义的事。然后将销售渠道放到试点中，看会发生什么。不要只看销量，要看销售拜访次数和推销新产品的频率。

　　谎言四：高管们说，“我们愿意接受一切。”

　　哈佛商学院教授迈克尔·波特指出，谈到战略，*重要的一点是，战略就是做出选择。领导者在关注创新时，往往会忘记这一点。如果你要求领导者说说在创新项目初期什么是明摆着的事情时，他们常常会认为正确的答案是不做任何选择。

　　但是，这样做不仅毫无帮助（限制有时反而能鼓励创新），而且是错误的。例如，几年前，我们为一家大型医疗保健公司内的一个创新小组提供咨询服务。该小组正在评估一个收购对象，后者的服务型商业模式与公司的产品型商业模式截然不同。公司领导者一再向该小组表示他们愿意接受一切，然而到了收购正式启动时，才发现管理层原来并不愿意采用服务型模式。不幸的是，经过了六个月以及无数次的会议之后，大家才清楚了这一点。

　　要设法检验领导者所称的开放心态是否属实。要求支持项目的高管做出更多的决定。如果某个创意可能会触及高官们的舒适区，则尽早提出预算申请，或者提议与一家处在截然不同的细分市场中的公司建立合作伙伴关系。你很快就会发现自己到底拥有多少回旋余地。

　　说出这四种谎言的人很容易通过测谎仪测试。他们完全相信这些谎言。但你不应该。相反，你应该找到巧妙的方法来测试客户需求、进度安排的可行性、销售期望以及你的自由程度。