供应链管理框架下的零售渠道合作

　　近年来，随着信息技术的进步，经济**化以及管理思想的创新，企业之间的竞争逐渐转变为供应链之间的竞争。供应链管理把供货商、生产商、分销商、零售商等在一条链上的所有环节都联系起来并进行优化，使原材料以*快的速度通过生产、分销环节，*终变成增值产品送到有消费需求的顾客手中，以实现效率*高和成本*小化，达到整个供应链的资源配置*优化。渠道成员在共同的计划下安排物流，实现信息共享、资源共享、利益共享。因此，供应链管理是把渠道成员的竞争关系转变为合作关系，通过渠道成员的有效合作实现“多赢”。我国已经加入世界贸易组织，跨国零售业*头已经相继进入我国市场，这意味着我国零售业要直接面对国外零售业的激烈竞争，本土零售业如何借鉴跨国零售*头先进的供应链管理模式，已经成为一个亟待解决的问题。

　　我国零售业供应链管理的现状

　　中国物品编码中心曾对国内制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出，我国零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几方面：

　　供应链管理观念落后

　　所调查的零售企业中，89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门。而不到20%具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业物流、信息流和资金流的管理能力。在部门设置上，虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售，将给管理效率带来极大的提高，但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门，只有6.3%的企业按照品类来设定部门。50.7%的企业实现部门间信息共享、共同决策，但有少数企业仍存在着部门各自为政，即企业内部供应链脱节情况(制造业有3.5%，零售业有13.5%)。

　　与供应商的伙伴关系尚未建立

　　调查显示，大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业 (44.8%)与供应商的合作时间在一年至两年，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。而供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

　　物流系统效率低下

　　生产企业即供货商和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备在某种程度上形成重复。85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具，94.0%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库，较少利用第三方物流。各企业内部都进行相对高效的物流管理，而整个供应链的物流建设重复且低效。在库存管理上，只有3.0%的企业开始实行尝试供应商管理库存。一些企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理，但由于数据采集自动化问题并未解决，从而影响到库存管理的自动化。32.8%的零售企业库存周转天数在20天以内，52.2%的企业周转天数在21到60天左右，15%的企业在60天以上。73.1%的零售企业反映其产品有缺货现象，说明供应链上物流不畅。调查发现，产品出现缺货的原因不是由于制造业的生产能力跟不上，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅，造成产品在各节点上库存积压的同时，处于供应链末端的顾客却从零售商那里找不到货物。虽然制造商有足够的生产能力满足顾客即*终消费者的需求，但由于供应链各级批发商库存过大、供货不畅，致使产品出现市场缺货。

　　支撑技术应用不足

　　61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

　　我国零售业供应链管理的实施对策

　　西方跨国零售*头都已采用了先进的供应链管理系统，其中沃尔玛就是一个成功的典范。沃尔玛建立了以自身为核心，连接供应商与顾客的**化供应链。沃尔玛与上游企业共同制定产品计划、供货周期，帮助上游企业进行产品开发和质量控制，并且共同致力于降低原材料采购成本、制造成本和库存成本等。

　　与沃尔玛等跨国零售*头相比，我国零售业要加快实施先进的供应链管理模式。零售商要寻找合适的战略合作伙伴，共同构建供应链。供应链合作企业的选择必须遵循以下两点：一是合作企业拥有各自可利用的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，从而提高整条供应链的运作效率，为企业带来可观效益。这里所说的核心竞争力包括：及时准确的市场信息，快速高效的物流和新产品研制，高质量的超值服务，*大限度地降低成本等。二是合作企业拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在：是否存在官僚作风，是否强调资金的快速回收，是否采取长期效应的观点等。战略思想的差异则表现在：市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。如果相互合作的企业间企业价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。

　　零售商要注重供应链的协调运作，这里的协调是指决策权、作业和资源向处于供应链*佳地位的成员转移。例如，一个过去开发了自己的补充供货计划的零售商可以选择放弃决策权，允许供应商来补充供货和管理库存。零售企业和供应商应逐步实现资源共享和物流一体化运作，降低整个供应链上的物流成本，实现物流的高效率;零售商要建立交互共享的信息集成管理系统，与供应商共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，使生产商完全根据市场需求来准确地安排生产，零售商则可以在*短时间内得到市场所需要的商品。

　　零售商与合作企业之间应加强相互信任，信任是合作稳固的重要基础。如果双方在合作过程中缺乏信任，把加入供应链系统看作是一次性交易，一旦出了问题就终止合作，这种机会主义行为将使供应链体系存在不稳定因素。现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上，彼此合作都不能做到彼此信任。厂家一方面希望商家卖得多，但另一方面又担心商家卖得太多，使终端失去控制。有了这种戒备心理就谈不上通过供应链来节约成本、创造新价值。 因此，制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高供应链的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。零售商不应该从渠道伙伴身上获取利润，而应通过供应链管理获取利润，零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。零售商应借助自己和终端消费者*接近的优势，与供应商建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益*大化。