品牌延伸之大类延伸关键原则一

导读：品牌延伸的大类延伸顾名思义就是跨行业延伸，从汽车行业进入到电脑行业、从电器行业进入到手机行业，但是自身若没有足够的资本（技术、理念），就会陷入泥潭，把自己的主业也送进虎口。

品牌延伸中的大类延伸有三个关键原则，下面我们来看一些具体案例。

原则一：品牌大类延伸（也即间断延伸）应该着眼于品牌的情感特征而非物理或产品性能。

通用汽车旗下有一个**的越野车品牌——捍马（HUMMER）。2005年，通用汽车公司委托专用电脑厂商Itronix公司生产HUMMER（悍马）品牌的军用级笔记本。的为经常在户外工作的客户提供一款耐用性和坚固性较高的电脑。而这款电脑的制造工艺**依照军用笔记本的标准去生产、制造，如同悍马车一样能够在恶劣的户外环境中轻松，结果产品一经推出便收到客户的**。

一个恰当的品牌延伸机会应该着眼于品牌的情感特征而非物理或产品性能。悍马品牌笔记本的成功源于它把客户对悍马的适应能力转移到军用笔记本上，塑造了与悍马形象相符的笔记本品牌。

通过科学分析在品牌的核心价值中的情感因素，我们可以发现任何一个品牌的核心价值都是可以延伸到其他类别的产品上的，但前提是要成功把产品核心价值转移，把两种产品关联起来。

另外，有些看似合理的品牌延伸，其背后却是一个很大的陷阱。例如技术含量低的品牌向技术含量高的行业进行延伸，我们习惯把这样情况称为“品牌延伸的技术壁垒”。一个生产厨房用灶具的品牌策划向大型厨房电器领域进行延伸，因此他们进行了深入的市场调查和消费者访谈，而结果使他们大失所望，消费者普遍**这个品牌生产厨房用具，一旦生产大型家电会使他们产生不信任。

品牌延伸*终的目标还是消费者，消费者是我们品牌延伸的*终裁判者。企业在制定品牌延伸的策略前，必须经过深入细致的市场调查，在充分了解消费者的想法之后再做决策。

原则二：品牌大类延伸应该以**成功为原则。

品牌延伸稍有不甚，便能造成难以弥补的损失，失败的品牌延伸策略会严重损害到母品牌的品牌形象。为了**延伸策略的成功，品牌延伸应该尽量避开地区已经被强势品牌占据的市场，在延伸方向上应该选择竞争对手较弱的市场进入。

宁波奥克斯是一家以电表起家，以生产空调为主业的家电生产企业，2003年前后当国内汽车市场行情井喷时，奥克斯将品牌延伸到**陌生的汽车领域。2003年7月，奥克斯与沈阳农机集团达成协议，出资4000万元收购双马汽车95％的股权，从而获得了SUV和皮卡等车种的生产许可证。2004年2月24日，奥克斯在北京正式宣布将大举进入汽车业：计划在4年之内投入80亿资金，*终实现45万辆的年产能。

虽然意气风发的进入汽车市场，可在强手如云的汽车行业，奥克斯一开局就显得难以招架。2004年2月，奥克斯SUV在销售了几千辆之后匆匆宣布退市，不但前期投入的4000万元打了水漂，而且还因对产品质量和售后服务等问题处置失当引发了社会各界和新闻媒体的广泛关注，严重的损害了奥克斯原来在空调行业建立起来的品牌形象，成为品牌延伸的一大败笔。

原则三：成熟的品牌以及准确的延伸定位是成功的关键。

如果一个品牌没有在消费者心中形成强烈的品牌意识和品牌联想，那么这个品牌即使处于市场上也是一个不成熟的品牌，如果这样的品牌向外延伸，容易让消费者感到困惑，大大的损害了原有品牌的品牌定位。品牌延伸就如同无线电波发射一样，需要能量，当品牌尚为在市场中成熟发展，是不具备这种延伸的能量，这样盲目的扩展只会失败收场，而且还会拖累母品牌。

正业国内很多在市场中暂未站稳脚跟的电器品牌都曾尝向手机通讯领域延伸，可这种延伸面临众多强敌，而自身却没有任何优势，*终必定是失败告终。2007年4月消费调研中心ZDC对中国手机市场进行的关注度调查显示，消费者对厦新手机、海尔手机、TCL手机和康佳手机的关注度均低于1.1%,还不及位列**的诺基亚（45.8%）的1/40。

虽然这些家电品牌能在国内取得一些成就，但其市场份额及发展潜力仍大大局限，无论在核心的研发能力、工业设计能力、服务能力、营销能力、品牌管理能力还是价值链的整合能力，都存在不足之处。*近不仅延伸不成功，甚至还危及到母品牌的发展。

 品牌延伸成功的关键原则二