黄太吉遭遇关店危机：靠煎饼摊出12亿估值

从“一战成名”的**煎饼、把自己拖入红海的外卖平台，到现在成为链接供应链两端的社群，一度红得发黑的黄太吉，再次引发外界的争论。而引发争论的导*索，是一张流传甚广的关店图，对于关店的理由，黄太吉自称现代城店关门的原因是餐厅失*，而并非**欠佳、经营不善等理由。

外界的揣测更多是出于对其几易方向的质疑。这几度更换方向背后，黄太吉遭遇了怎样的压力，赫畅又有怎样的野心?

线下门店艰难求生

赫畅认为，“老虎”时代的门店业务已经很稳定了。随后又在纪中展的节目中坦陈，“不**子改卖水”的理由是因为如今的快餐业已经没有金子可挖。我想，后边的解释更符合黄太吉门店的经营状况。

虽然现代城店是因为起*而关闭，但在北京拥有44家门店的黄太吉，危机真实存在。

9月18日，中秋节后的**个工作日，黄太吉望京SOHO店仍处于关闭状态。而玻璃上贴着的放假通知只包含了15-16日两天假期。等到了望京新世界店，工作人员称：“因为地租太高，SOHO已经撤店，工作人员会和新世界店合并在一起。”根据楼层经理透露，望京SOHO每平米每天的租金不超过10元，按50平米计算，店铺每月租金不超过1.5万。

而新世界店的位置靠近星巴克，只有20个座位，显然不是为了吸引堂食顾客而设置的。截至下午1点，整个店面接单量为180，按照客单价40元计算，可以预估每天的流水应该不超过1.5万，单月的营收应该在45万上下。除了房租、各项预付款，还需要付出较高的人员成本。新世界一家店铺，算上后厨、服务员以及外送员就有10人，一个月的人工成本起码要3万。根据相关调查显示，2016年为可用劳动力的峰值。换句话说，未来餐饮业的用工成本只会越来越高。

黄太吉所面临的严峻形势，是所有快餐都正在面临的。崔欣欣肯定了赫畅团队的创新和学习能力，同时也指出了餐饮行业的剧烈变动。“在消费升级形势下，如何满足顾客的差异化需求，是这个行业*主要的挑战。”

除此之外，黄太吉所遭遇的窘境是，各项成本都在变高，而门店的收入却没有增长空间。想要提高收入，要么提高客单价，要么扩大客源，而这两者都很困难。

提高客单价行不通，是因为快餐基本不具备提高定价的能力。哪怕人民币正在贬值，一张煎饼卖到16、双拼饭套餐卖到35也已经是顾客可接受的上线，对照系是吉野家和味千拉面。

扩大客源同样不现实，因为在消费升级的形势下，快餐已经**代表消费的趋势。消费者希望通过购买行为，来显示自己与他人的不同，在餐饮领域也不例外。“桃园眷村”的*爆，并不意味着它的油条、饭团比路边摊的做法更*特，而是因为它开在LV旁边。它的定位、装修都意味着某种区隔。相反的，方便面销售下滑、麦当劳出让亚洲公司的股份也再次说明，黄太吉想要成为“中国版麦当劳”梦想没有实现的可能。

就连找*也变得相当困难。这其中当然有资本寒冬等客观因素，但更主要的是，餐饮并不算现金流好的行业，先期的预付款就有很多。而风险投资看中的是***、有想象空间的项目，餐饮显然不在其中。

距离黄太吉2015年10月的B轮**已过去一年，而新一轮**尚未启动。显然，压力之下的赫畅需要转换方向，寻求企业的下一个增长曲线，去向投资人讲述一个更新、更性感的故事。

外卖——还活着，但活得不太好

一年前，黄太吉接受“饿了么”的战略投资，选择切入外卖业务。面向第三方产品，提供中央厨房集中生产、包装和配送的服务。现在马路上跑着的除了百度、“饿了么”还有“美大”之外，就是黄太吉了。

赫畅在此前接受媒体采访时表示，外卖平台*大的痛点是无法解决食品安全问题。而黄太吉中央厨房式的集中生产则可以规避这一风险。切入生产的模式确实具备创新性，相较于线下门店，黄太吉也在探索全新的消费场景，那么目前的黄太吉外卖现状如何呢?

望京新世界店配备了4名外送员，中午十二点左右，两名外送员在店内等候派单，剩下两位干脆在大厦外坐着，边抽烟边聊天。其中一位告诉我：“现在每天的派单量不超过10单，不怎么挣*。每单提成在6-10元，具体要根据顾客的消费金额和送餐路程来综合计算。”

造成这个现状的原因除了产品品类无法与三大巨头相较外，缺乏流量支持才是关键。即便站了队，即便引入“饿了么”作为战略投资方，黄太吉依然没有获得多少流量的支持。在与巨头的博弈中，黄太吉显然没有多少话语权。手中筹码不多，失去流量倾斜，外卖业务自然举步维艰。

另一方面，切入中央厨房集中化生产只是常规思路，黄太吉不存在资金、技术壁垒，一旦三大巨头开始布局，黄太吉的模式很快就会被替代。进入“下半场”的外卖业务已经是刺刀见红的阶段，黄太吉能撑多久，还是未知数。

而*近的消息，则是中央厨房“工厂店”纷纷撤离黄太吉外卖平台。北京商报调查称，尽管目前在黄太吉外卖App的“品牌传奇”中显示有700Kcal、局气、黄记煌等12个品牌，但是在黄太吉外卖中，提供产品的品牌仅有一起拼、黄太吉、牛炖3个，而没出现的品牌，则是已经确认或实质上“暂停”了与黄太吉的合作，建立的中央厨房据称也已关闭了一半。

“九州会”到底要做什么?

“我认为黄太吉现在的核心业务是九州会。”黄太吉创始人赫畅直截了当的说。

黄太吉成军至今，*值*的并不是**煎饼，也不是连锁门店，而是赫畅个人的IP效应。“九州会”的本质，依靠的仍然是他的个人号召力。

在今年8月上线的《创业分子》的节目中，赫畅用了“狮子”和“老虎”来比喻如今的“九州会”和传统的线下门店。他认为，老虎是单打*斗，而狮子需要协作。曾经的黄太吉主要**方式是门店，但4年之后，他的野心是靠“九州会”促动一场餐饮行业的协作。

2012年，黄太吉靠赫畅强大的营销能力，打造了“爆品”煎饼，自此一战成名。他让很多人了解，食物本身是否好吃也许并不重要，起码不是消费者产生购买决策的主导因素，消费者很可能是在购买“区别化”的心理体验。后来开设连锁的线下门店，变现方式仍然是卖煎饼以及煎饼周边。

或许是感受到单一产品的压力，赫畅拓宽了黄太吉的品类，增加了盖饭、粥、藕盒，非常像另一个版本的“和合谷”。到冒菜、*锅、饺子等品牌的增加，是由于赫畅希望矩阵能带来协同效应，可惜收效甚微。2015年，黄太吉又切入了已是“红海”的外卖业务，想从三巨头手中分一杯羹。如今，赫畅希望成为“狮子”，创办“九州会”，开始B端业务的探索。

“折腾”的4年里，赫畅靠几个亿的**和12亿的估值，证明了自己做“老虎”的成绩。赫畅表示，他有能力撬动各方面的资源，黄太吉这个品牌可以成为餐饮业一面旗帜。或许更为重要的是，这项业务在餐饮巨头看来很麻烦，短时间内不会切入，这给了黄太吉足够的时间。

不论是门店还是外卖平台，从前的黄太吉都在做C端的业务，这次“九州会”的转型更为彻底，赫畅开始了To B的探索。简单地说，“九州会”是一个连接广大餐饮创业者和餐饮供应链的社群。

黄太吉B轮投资方，分享投资的管理合伙人崔欣欣说：“当时选择黄太吉，主要是看中赫畅和创始团队的创新和学习能力。”*近赫畅也确实没闲着，先是把煎饼卖到了悉尼，又做起了餐饮孵化器。

现在，“九州会”的模式很轻。基本原则是“不花*、不收*”，地点由当地的粉丝提供，活动一共4小时，前半部分由赫畅进行主题演讲，后面2小时观众自由提问。目前，“九州会”已经走过了上海、深圳、厦门等13个城市，聚集了超过2万名餐饮创业者和800家供应链服务商。黄太吉试图成为嫁接餐饮创业者和服务供应商的平台，向餐饮创业者提供服务并从中获利。

赫畅的野心

再次成为舆论风暴的中心，赫畅显得比以往平静。他说：“(那些文章)我一篇都没看过，也不想评论。过去博眼球的做法，在今天只是浪费大家的时间。”

尽管很多人并不看好黄太吉的未来，但成立四年，它走过的路径确实具备了某种样本意义。。

赫畅坦言自己不是有“匠人精神”的人，只想做解放匠人的事情。在他看来，创始人需要明白的是如何把握方向、运用资本，并且占领制高点，统揽全局。作为创始人，赫畅给黄太吉打90分，“因为它从一个单品变成了品牌。”

昨天赫畅在朋友圈里写，终场哨声吹起之前，一切都只是比赛过程。着什么急?“我对黄太吉的预期是20年，现在的进度条才到20%。”赫畅说。