企业该如何整顿才能更好的实现自我变革？

　　企业整顿是企业自我变革的一种方式，自创业开始，当企业发展到一定阶段时，肯定会遇到各种瓶颈，或营销或管理中出现各种问题，使得企业就必须进行经营整顿,以梳理好未来的发展规划,使企业重新转为良性应对发展需要;本文从关系企业整顿的营销与生产管理的两个单*角度来诠释如何进行正确的发展整顿。

　　销售量变淡是制约企业发展的*大因素，从常规来看,大部份企业都是由于销售受困转而寻求发展整顿思路的，原有的产品品牌已经在市场上失去了影响力或发展性，企业整顿的一个重要目的就是要使企业建立新的市场运作形象，在此基础上,要整顿的企业可以尝试进行多品牌运营的思路，通过多品牌来梳理产品线的不同级别分类，重新规整市场。

　　多品牌发展的思路

　　受品牌生命周期影响，一个品牌在经过一段时间的**后，在市场中会形成倦期，或者有的企业的产品品牌可能受市场竞争原因而产生销量下滑，这种情况下，再对品牌进行强推也让市场没有新意，我们建议企业尽可能的推出新的品牌来进行运作，通过品牌，组建相关的品牌事业部，由专职的品牌经理来进行品牌运作。

　　北京的RJ器械公司，主要商品的低、中、高三种产品线，经过三年多的市场运作，受竞争对手增加的原因，市场销量大幅萎缩，RJ公司果断的推出新的品牌“CN”，砍掉低、中端产品线，只定位于**产品，并采取了品牌经理制，由*立的品牌事业部进行运作，从产品包装、渠道、招商物料等进行了全线改革，并对战略客户进行了**开发，六个月的时间销售额就突破了一千万，60%的高毛利使RJ的企业**率非常优越，在维护好“CN”品牌后，RJ又将老品牌进行了折扣活动，以平价供货的促销方式对原有市场进行清理，清理了一大批没有资本实力的竞争对手，抬高了市场进入门槛，重新将市场得到掌控。

　　上面的案例是一个营销战略的问题，与企业的发展战略有相关联，企业要有多品牌意识，在经营中，要同时注册几个不同的品牌商标，根据市场发展的需要来进行不同品牌的投入**。

　　利用分析工具查出关键制约点

　　当然企业进行整顿时，要学会分析寻找影响市场的核心原因，不能头痛医头，脚痛医脚，经营者要掌握多种经营分析工具，当经营中出现问题时，可以通过经营分析工具来发现影响企业发展的关键因素。

　　[例]普美原公司的市场销量自3月起，开始不断下滑，销售部经理认为，公司的没有强势的品牌形象导致的，建议公司投入终端形象拉力，增强在终端顾客心智中的份量来拉动销量，殊不知，企划部进行了形象导入与广告**后，销量只是短时间内有所上升，但很快又回落至冰点,为此,公司市场部通过鱼骨图进行了问题汇总分析.

　　通过鱼骨图分析后，公司发现生产线因为新老员工更替，标准质检流程没有建立到位，而导致质检频出问题，发出的货在客户处不断造成返修，使用终端顾客产生疑虑，而造成业务外流，这种情况下，公司立刻导入了质检的关键指标考核，并进行**补防培训，使产品质量得到有效管控，业务量也开始慢慢转良。

　　双轨式晋升绩效如何导入

　　经历过创业时的混乱后，企业在**时*先想做的就是导入**管理体系，管理体系中的员工晋升与绩效体系是维护员工工作热度的一张好牌，晋升体系的导入对企业来说是一个**运营的开始，员工的晋升体系规划可以从技术岗位与管理岗两个大类中进行，企业要根据员工的工种发展年限做出合理的级别与薪酬晋升规划，将长期的目标划成几个短期目标，使员工能清晰的知道自己的发展方向，并且短期目标可以使员工的工作**一直保持。

　　在标准的体系导入时,很多企业是已经创立了有几年过程了,也形成了原来不同的晋升、薪资标准系统，如果采取一刀切的方式，肯定会造成员工怨声载道而导致企业形成混乱，在这种前提下,采取过渡式回落**非常有必要。

　　处理老体系与新体系对接的操作方式是，建立与工作效果挂钩的考核惩罚制度，在制度中设立几种关键考核指标，如果员工触犯规定的要求，则进行经济处罚，达到规定次数后，进行降薪处罚，逐步将员工的薪资落回规划的体系标准内，再导入标准晋升体系，则会顺利完成对接。

　　[例]WM公司是一家定制式医疗器械生产企业，员工分学徙、中工、技师三种类别，成立已有五年，之前的薪资标准是由总经理自行决定，每年都有四次加薪，但由于规模的扩大，加上工资未与绩效挂钩，管理层的提升也没有明确的制度规划，使得员工的工作积极性非常低落，不良品造成的返工率**不下，薪资定期上涨也增大了企业的管理成本;在这种情况下，我们为WM公司导入了员工标准绩效考核与晋升体系，因为之前公司已经有了不统一的员工薪资，为了达到薪资的按级别统一要求，我们对每个小组制定了5个关键考核指标，并明确了如下处罚标准：

　　. 不按设计单要求制作，责任人每次罚款100元，对本组主管连带罚款40元。

　　其它问题当月每发生1次，对责任人处以50元罚款，并对本组主管进行连带罚款20元。

　　. 如同一问题当月连续发生达到3次以上(含3次)，对责任人处以每次100元罚款，对本组主管连带罚款40元。

　　. 如同一问题当月连续发生5次，由总经理对责任人进行约谈(降薪或辞退);如部门员工当月同一问题连续发生5次的人数超过本组员工总数30%， 取消主管职务或降薪。

　　制定实行3个周的时候，员工的日产品不良返工率由11%降到了3%，完全控制在合理数据内，顺利的将没有管理能力的小组主管进行了更换，并且除核心骨干员工外，70%的员工因为指标违章处罚将工资统一到了规定的档数内，新的晋升与绩效考核体系顺利导入执行。

　　关于负利润企业的两种整顿方式

　　从经营角度来看，当一家企业陷入亏损状态时，一定要从公司内部进行分析，查找出挤占利润的不良成本，并将不良成本去掉，使企业归为良性运作。

　　一般来说，经营不善的原因一种可能会是无效员工太多，占用了大量的工资成本与管理费用，并且因为员工数量较多使工作效率下降，产生效益背反。另外一种原因是在企业产品线中，负毛利产品比重较大，产品生产越多亏损数额越严重，所以裁掉无效员工与关闭负利润产品生产线，可以使企业快速甩掉身上的包袱，重新站到良性运转轨道上。

　　国内的企业家与专家们也一直强调，企业变革时一定要说细诊断出问题出现在哪个环节，不能盲目的只对营销进行整顿，有时可能是内部管理体系出现的问题制约了销售，要从市场与内部管理两个方面进行全面评估，做到对症下药才能真正实现整顿的目的。